如果有人说SaaS创业和开一家饭馆的道理基本相同，会不会有人觉得这是发言者哗众取宠？毕竟从行业角度来看，一个ToC，一个ToB，二者所处行业相差甚远。

其实，这些人有此质疑并不奇怪，所谓隔行如隔山，拿另一个行业的发展规律硬套在另一个行业上，确实让人难以置信。

不过正如英国作家柯南·道尔创作的侦探人物福尔摩斯所言：排除所有不可能的因素，剩下的结果，即使再不可思议，也是事实的真相。

要知道，从全局角度来看，做餐饮和SaaS创业，面对的客户都不是一锤子买卖，都要讲究留客率、服务质量，二者的经营道理极其相似。

精髓相同

做SaaS的第一步是什么？写代码吗？错了。第一步应该想好SaaS要给谁使用，也就是选准“业务方向”。

大多数SaaS厂商，是不知道如何选业务方向的，在他们的认知中，潜在客户越多、潜在市场越大，投入其中的未来发展就会越好。

于是他们力争做大、做全，恨不得“产品在手，市场全拿”，客户企业只用他们一家的SaaS，就能满足80%的需求。

可大而全真的好吗？对此，独立SaaS销售顾问戴珂老师就曾在文章《中国SaaS的痛与病》中批判过这样的现象。（点击文章标题即可跳转阅读）

在戴珂老师看来，SaaS是为了解决业务痛点而诞生的工具，专一性十分明显。不管规模大小、资金多少，都想把SaaS做大，动辄就做中国的XX，甚至超越XX。这不是在做SaaS，而是在做软件。

创业者一旦抱着这样的想法去做，竞争对手就变成软件公司，而对于一个新公司而言，两者的业务实力显然是有差距的。

这点和开饭馆道理相同。想象一下，如果要开一家饭馆，你会做一家包含所有菜系的店吗？

如果有这样的想法，恭喜你成功走偏了，因为这不是开饭馆，而是做一条小吃街、开一家食堂。

而对于本着开饭馆为目标的你，跟那些已经成熟的小吃街、大食堂做对抗，结果不言而喻。

做大而全的SaaS本身就不现实，所以想要持续发展下去，就必须选择一个赛道持续努力，深入业务前景。

当然选择赛道也是一门学问，跟开饭馆选择菜系一样。

例如，想在云南米线、黄焖鸡这种，先要考虑自家店的周围，同类菜系的饭馆多不多，要是一条街都是黄焖鸡店，你再开确定能行吗？

不说别的，其他黄焖鸡店既然能在如此惨烈的竞争中持续存活，除了自身有两把刷子之外，必然要有一定量的回头客。而作为新人的你，能否干得过老店呢？（要是有信心非要干，当我没说过）

做SaaS也是如此，众所周知在中国SaaS行业中，OA、CRM、HR SaaS是最热的三条赛道，但也是竞争最为激烈的赛道。

其中销售易、纷享销客、北森、肯耐珂萨、钉钉、企业微信都是中国SaaS市场里的大鱼，即便这其中有些厂商还没达到资本预期（仅是资本预期，不要过度解读），但它们的产品能力、业务水平也不是泥塑的。

跟这些产品争市场，除非有力劈华山的本领，否则还是尽早放弃较好。

既然选择大热赛道发展很艰难，那么选择小众的垂直赛道是不是就可以？其实也不尽然。

还是从开饭馆的角度讲，生意要红火，首先所在的区域要形成一定的市场规模效应，形成一个饮食圈。

一种口味，吃久了总会腻，而多种口味，大家轮番获客，不仅能保证回头客的持续性，同样也会引流。

同理，做SaaS也是如此。如果你选择一个极其冷门，对应产业还是属于夕阳产业的赛道，很可能因为供应端和需求端没有优质的合作伙伴，最终导致产品只能解决某项特定业务，却不能带动行业的整体发展，从而伴随行业的衰落而销声匿迹。

周围饭馆太少，没有产生聚市效应。（卒）

其中的平衡，需要谨慎把握。

“价值”关键

中国SaaS行业在过去几年没有长足发展的一个重要原因，就是价格问题。

很多国内知名SaaS企业都有反映，无论是在过去面对的中小企业市场，还是现在大家都专注的大企业市场，定价确实是很难把控好的一件事情。

因为无论如何，在竞标过程中，总会出现友商出低价，掀起价格战，使这个本就不算成熟的市场，出现劣币驱逐良币的现象。

其实关于这点疑问，还是可以从餐饮行业找到一些启发。

众所周知，在中国餐饮界，各家饭馆的食品定价各不相同，哪怕菜系相同、菜品相似的饭馆，价格也可能天差地别。

但通过观察，往往可以发现菜价低廉的饭馆倒闭多，定价高的反而活得更长久。

毕竟相比价格，品牌形象、选址、菜品味道等也是顾客选择的重要因素，而这些因素可以统统归属到产品“价值”上。

具体来说，从长远发展来看，饭馆开得是否长久，回头客最为关键，他们不仅能持续为饭馆提供营收，同时也能做到口碑传播，带动新客。

而想要创造回头客，就需要让顾客感到“物超其值”。

同样是一碗红烧牛肉面，有些店定价高，但是人家的菜品不仅好吃，而且用料好、用料足、服务到位、环境还好，这不仅满足了顾客的心理预期，反而超过预期。

另外一个商家的红烧牛肉面虽然定价低，但是用料不好、用料少、服务差、环境不好，甚至连味道都不能达到顾客心理预期，还不如自己在家泡筒方便面，这样的商家如何能长久做下去？

同样，做SaaS也是如此，好的SaaS产品不仅要在功能上尽量满足客户，后期的产品服务、客服咨询等方面也要做好。

这时候有人会问，客户“物超所值”了，但是自己的支出超过了营收，公司也难以长期发展下去啊。

的确，对于SaaS企业而言支出是需要解决的大问题，很多企业在研发上、员工薪资上都有很大的支出，结果在宣传上一直都拿不出什么钱来。

但这些并不能成为企业逃避“价值”观点的理由，简单来说，做小微企业市场，真的需要过多的复制功能吗？做中大企业市场，真的需要拼价格吗？

平民产品和高端产品的思维本来就不一样，何必混淆？你看茅台，市场指导价就一千多，但是大多数人买的不都是三千多。

所以价格不是关键，价值才是关键。根据自身情况做好定价，还能让客户感到物超所值，这样的企业如何走不远。

什么SaaS是成功的？多数人心里的标准就是Salesforce。这个想法并不奇怪，我曾经也这样认为。

直到后来持续关注SaaS行业之后，才察觉这个想法并不对，要知道Salesforce的成功是基于欧美市场而言，欧美市场的中小企业标准化十分明显。

来到中国市场，由于本土中小企业生命周期短暂、销售成本过高，吞掉了利润，标准化的理想最终只能走向定制化，Salesforce就失灵了。所以站在中国市场的角度来看，Salesforce并不成功。

依旧拿餐饮作为比喻来说，就像把肯德基、麦当劳开到中国五六线的小乡镇上，很难做好，

同理，对中国SaaS市场早期的Salesforce门徒而言，连鼻祖都在中国市场折戟沉沙，作为一味模仿还未得精髓的追随者，更谈不上成功了。

于是可以看到，在2000年、2015年兴起的SaaS大潮中，无数模仿Salesforce的SaaS创业公司，市场声音渐渐弱化，有些都已经销声匿迹。

那么中国的SaaS创业公司如何走出一条成功之路呢？答案就是根据本土特色，找到合适的其他厂商“合作”。

比如主打中小企业的SaaS创业公司，首先要知道中国的中小企业市场生命周期较短。根据数据统计，能存活五年以上的中小企业不到7%，十年以上的不到2%，中小企业的平均寿命只有2.5年。

而多数SaaS产品的收费大多都是长周期，看重的是长期续费。如此一来，谁又能保证SaaS厂商签订的中小企业不会突然死亡，影响后续营收。

加上满足中小企业的需求同样不是一件简单的事。Zoho中国COO夏海峰表示，“当下很多的中小企业的创始人要不有高学历，要不出身于国内外的知名企业，有着丰富的市场经验，他们对自己企业的规划有着长远的见解，满足他们的‘预测性’需求也不容易。”

对此，解决方法可以为将续费周期缩短，将中小企业破产造成的损失降到最低，也不会卡住中小企业的现金流，打消采购一个低价格产品后用不起来的风险。

同时SaaS厂商要寻求低代码厂商形成战略合作，保证自己产品能满足用户80%的功能需求之外，还可以通过增值服务的方式，让客户根据自身需求，利用低代码平台自我打造剩下20%的需求。

如此一来，不仅解决了客户资金和产品功能不足的问题，也能帮助SaaS厂商减少坏账现象，保证现金流的稳定性。

面对大客户的SaaS创业公司，就要向“厚”发展，以服务客户全生命周期为最终目标，成为一体化的产品。

而向“厚”发展的最方便的方式，就是参加大厂组建的SaaS生态联盟之中，同样也是一个“合作关系”。

SaaS创业公司的这种“合作”就像是做中国式快餐的饭馆，通过合作得到半成品，再经过自身加工彻底完成，不仅可以为提升自身的工作效率、转化更多的客流量，同时也为合作伙伴扩大了市场。

用老话说就是：“合则两利”。

不容置疑地说，目前中国的SaaS创业者还没有走出一条成功之路，但无需担心，因为从历史发展的进程来看，中国企业最大的特色，就是在了解外界成功案例之后，结合本土特色走出了一条属于自己的路。

而注重方向、价值、合作，就是结合本土特色的SaaS发展之路。