2015 年 10 月，网易数智发布第一款产品，正式踏上了 ToB 商业化之路。从那以后，网易数智每年举办不同主题的科技峰会，分享最新的行业体感和洞察；访谈各界企业领导者，记录他们的创新与创业经历；走过大大小小的城市，在一场场城市论坛中与开发者相见；在线上直播间，还原产品迭代的每一个细节… 数不清的科技峰会、跨界访谈、城市论坛、线上直播如长流的细水，影响了超过数百万人。
2017 年，网易数智将一缕缕细水汇成一个坚定有力的科技活动品牌——MCtalk，意为汇聚深度思维（Mind）、碰撞顶尖创意（Creativity），并持续运营至今。
2024 年，网易数智再度扩充「MCtalk」的内涵，重磅推出《MCtalk • CEO对话》栏目。网易副总裁、网易数智总经理阮良将作为主 MC 深度对话 ToB 行业经营者、PE/VC 投资人、各行
这是《MCtalk · CEO对话》的第 6 期
人效管理是现代企业管理体系中的一个经典命题。
所谓人效，本质上是一个除法公式，分子是产出和收益，分母是投入和成本。人力资源效能的定义中，分子是经营贡献，分母是人力单位的成本属性，比如费用、人头数等。
看过去，19世纪，《科学管理原理》的作者、“科学管理之父”泰勒，通过制定最佳实践的方式，在不延长工人工作时间的情况下，将效率提升50倍。因此，第一次工业革命之后的“人效”得到革命式飞跃。
看当下，数字化技术已经渗透到社会生产的方方面面，加速新的人效变革。OKR理论、HRM系统、HRSSC方案、智能工厂…互联网时代，企业在用与时俱进的理论与工具，实现人效的精益化管理。
看未来，人工智能时代将至。我们将主动或被动地接受由人工智能发展带来的劳动生产力变革，包括工作流程被精简、工作岗位被替代、重复性劳动被解放等，人效提升可能实现从1至100路径的演变。
穿越时间周期，“用更精壮的团队创造更广阔的收益”，是企业人效管理的终极目标，也是持续性的过程。
本期《MCtalk·CEO对话》特邀盖雅工场董事长兼CEO章新波先生。盖雅工场作为中国知名的劳动力管理云服务公司，致力于用科技的力量让劳动力更高效，对现代企业人效管理有独到深刻的见解与洞察。
此外，网易副总裁、网易数智总经理阮良与章新波的对话还将从两位To B企业经营者的一线实践角度出发，畅谈有关人效管理、人效与AI、客户成功等更多经典话题。
核心观点
● ToB企业管理人效需要多部门协同，实现跨团队间的有机结合。
● 人效的管理需要“因岗制宜”，要怀有“流水滔滔不绝”的心态。
● 如果感觉人效提升又难又慢，多半是战略错了。
● 来自环境的挑战会一直存在，但“自强则万强”。
● 客户成功的考核标准可以看项目KP有没有实现个人价值。
● AI当前对知识工作者的改变大于对体力劳动者。
01.ToB企业管理人效需要多部门协同，实现跨团队间的有机结合
阮良：盖雅工场是在人力资源数字化管理领域非常专业的公司。所以很希望能听到章总关于企业人效方面，比如说我们的盖雅工场的客户，包括对你们自身对人效的这个看法，以及一些比较有意思的故事分享。
章新波：人效，这两个字，从过去这几年到未来几年，一定都会是个热词。我现在回访大量的客户，基本上每家客户各个function的老大都背着人效的KPI。讲市场规模，讲收入增长，讲利润增长已经成为过去式了。在人效上，除了我们的业务之外，我们也希望给到市场普及一些内容。
第一个，定义。因为我们管理学很多理念都来自于西方，那英文里有没有“人效”这个词？在国内人效有可能翻译成人力资源绩效、人力资源效能、人力资源效率等，一般会用这几个词来作为一个缩写。但一旦用人力资源这个词做翻译后，立马就产生了一个非常大的误区——老板说这是人力资源部门的事，KPI让人力资源去背，于是人效指标就成了人力资源部门的指标。
实际上，海外普遍把人效称之为workforce productivity，也就是劳动生产率，这个就更准确了。像我们这两年央企的改革的KPI里一定会有劳动生产率，是非常重要的六个指标之一。劳动生产率表示产出结果除以有效工作时间，而有效工作时间，我认为是一个非常重要的概念。
比如咱俩各管一家门店，你的可能在上海淮海路，我的在上海的奉贤区。咱俩收入水平、利润水平都差很多，可能人均水平也差很多，但不见得我的管理能力会比你差。假设都除以时间的话，就会变成我的产出收入低、利润低，但是我用的工时数更少。
所以你的产出大和收入高，可能是你的location好，对不对？不见得管理水平好。如果说换我到你这个店管，我可能会创造更大的价值，或者说用更低的成本来完成这件事。这是第二点，我们会建议客户在关注人效的同时，关注时效。
所以我觉得一定是业务、人力资源、财务等团队相互配合在一起，由业务挂帅，人力、财务做好保障、做好支持、做好大家相互衔接的工作，才是正确管理人效的模式。这一点在过去很可能是一个常见的误区。
02.人效的管理需要“因岗制宜”怀有“流水滔滔不绝”的心态
章新波：有时候，我们推荐客户，除了与跟财务相关的叫做效益类指标，更多的要去管效率类的指标和效因类指标。比如说餐厅翻台率、销售转化率，我们要管这些东西。效因类指标指的就是翻台率高背后是什么原因？转化率高后面是什么原因？员工的敬业度高？员工的出勤天数高，还是客户满意度高？
所以需要深挖真正原因是什么。现在的数字化的能力跟过去的人效管理手段不一样了，过去我们管人效其实很多都是事后，是因为管理水平不行，或者管理的手段还不够。但现在其实我们的技术能力，数字化能力，是可以管到特别细的。
这里对管理者来说，值得思考的地方是：现在的人效管理，应该从过去的只能事后管理，要进化到当下事前管理、事中管理与事后管理并行的体系了。
阮良：对，当下数字化的能力支持我们做更多的事前预防设计和事中管理执行了。
章新波：还有一点是中国企业里的特色，很多国内企业老板有时候比较喜欢运动式的管理变革，一拍脑袋可能一热，就要快速达成一个其实不是很靠谱的结果。
现代企业人效管理是个持续改善的过程。所以我们提倡人效对比，这样你可以跟同行比、跟行业比、跟目标比，当然更重要的是跟自己的过去比，你是不是在持续在进步。今年一定比去年好，这个月比上个月好，这一周比上一周好，数据在不停地变化，因为持续的进步。
还有一点，因为我们做劳动力管理的，所以我们认为知识工作者跟体力工作者两类工作者的人效管理重点完全不一样，因此对应的人效管理方案也就应该有区别。面对知识工作者，例如科技研发群体这类人，我们认为更多人效的关键要点，其实不是于效能的变化。有时候，最大的浪费来自于战略的浪费。
03.如果感觉人效提升又难又慢多半是战略错了
阮良：战略错了，跑得越快，就越远。在这一点经验上，我们也交了很多的学费，无论是整个网易也好，还是我们网易数智也好，我们不是一个劳动密集型企业，我们最大的资产其实就是人。
像刚刚您说的，如果大的公司战略到产品战略，或者说某个业务决策，如果做得有偏差或者错误的话，其实是浪费了我们大量的人力成本。明明是很优秀的工程师与产品经理，在一条错误的路上狂奔，结果发现这个市场是不对的，或者说这类客户可能是不应该是我们去服务的，这就导致大量的成本浪费与效率降低，到这个时候又要去亡羊补牢。
所以我非常赞同章总您的观点。对于像我们这样的企业来说，最关键的其实应该是决策效率。如果决策对了，你后面慢一点都ok，只要不犯错。否则最大的成本就是犯错成本，尤其是高管们，一定要慎重决策。所以我们在这方面结合我们过往踩过的无数的坑，做总结、做复盘、做沉淀，然后降低我们决策错误的成本。
章新波：我非常有共鸣。战略清晰了，流程才会清晰。流程清晰了，组织结构才会清晰。
我们和网易数智一样，是ToB SaaS这样研发人员占比较高的知识工作者群体。
在2019到2022这几年，因为周期的变化，大量的公司都在犯错。只是说看谁反思得快，看谁调整得快，或者走出来得比较快而已。还有一类就是大量的传统企业，这战略方面很清晰，像所谓的隐形冠军、专精特新小巨人、单项冠军等。对大多数的公司而言，只要在没有火热的资本支持的情况下，大概率都能把自己的战略想清楚。但有时候就是因为膨胀了，对吧？像大量的传统企业属于劳动密集型，那这个时候战略浪费就很大了。
我们这两三年，服务了大量的这种制造、零售、物流、物业、酒店行业的客户，就是在不断地通过各种方式提升效率，聚焦于将重复的人干重复的事给标准化、自动化。
自动化不是所有的公司都能够实现的结果，也不是所有的公司都能承担的成本。有些业务模式也没法去实现自动化，比如有些产品迭代特别快，上一个产品刚刚自动化，下一代产品就出来了，所以只能手工流程。再加上高技能人员也变得越来越贵，即使自动化，那人员素质也要迅速补齐。对自动化设备的维修保养以及一系列的工作，又催生了新的岗位，整个的管理过程变得越来越复杂——这成了越来越多企业的通病。
04.来自环境的挑战会一直存在但“自强则万强”
阮良：无论是资本的退潮也好，还是环境比以前更具挑战也好。我们发现，有危就会有机，可能反而更加利好企业服务领域。很多企业不会自己什么都干，它需要专注自己的人效，把资源放在最核心、最有价值的业务上。而不是因为家大业大或钱多，什么都干。像我们网易这样财务表现非常良好的公司，我们也是非常坚定地坚持“有些事情不应该自己干，就不要干”。
举个例子，比如卖茶叶蛋，985高校毕业的人能卖，普通高校毕业的肯定也能卖，那干嘛自己要去卖茶叶蛋？卖茶叶蛋的事情就应该让专业卖茶叶蛋的公司去做。
对我们这样的企服公司来说，我们就可以去做更多专业的事情，很多大中型企业原本可以做但却不做的事情，一定是我们做得更专业。
章新波：我再举一个我们自己的例子，我们今年内部下了十个字的战略。
第一句来自金庸武侠小说，《九阳真经》的那句“他强由他强”。你不要关注别人，别人家的孩子你别管。别人做得好，做得漂亮是应该的。不要说他能做得好，我也能做得好，这是两码事。
第二句话来自于我们股东，经纬创投张颖的口头禅：自强则万强。把自己的事做好，把自己的专业、把自己的能力聚焦在一个点上，把它做对，做到整个行业都认可你，做到我们的客户都认可你，那个时候会有更大的发展空间。
阮良：我们的使命正好里面有一句跟这个非常像，“用最好的技术和服务，助力客户内生成长，共创美好世界”。真正的强就像您说的，一定是自强，自己的内功强才会真正的强。别人强也是因为别人的内功强，所以非常同意。
章新波：咱们公司有很相近的地方。我们有一句关于客户成功的口号，是我们服务客户，客户改变世界。
05.客户成功的考核标准可以看项目KP有没有实现个人价值
阮良：正好也想听章总分享一下，盖雅工场在客户成功上有没有一些特别的经验分享。
章新波：对于SaaS公司而言，客户成功就是绝大多数SaaS公司的核心价值观之一，没有客户成功这件事，就没法完成SaaS公司的商业模型。
我经常会问我们的一些新同学“你理解的客户成功到底是什么？”我们同学跟我讲，我们提供解决方案，让客户提高了多少人效。我说前面要加五个字，叫“实时可量化”。
第一，我们整个系统是实时结算。我可以在任何一个时间点告诉我的客户，截止目前你的工时花费以及合理性，然后个体的比较状况是如何。从商业逻辑看，我提供了实时高质量的数据，提升了客户的决策能力。
第二，因为我们服务的是以一线劳动者为主要群体的行业。这些行业的员工，绩效大部分是可以被量化的。在可量化状态下，我们就要把最好的ROI表现结果快速量化，帮我们甲方创造了它可量化的效益提升，不管是直接成本的下降，还是间接效率的提升。
服务客户的过程中，通过我们项目组对客户项目组的服务，客户侧的那位项目经理有没有升官发财？他年底有没有拿到更多的奖金？绩效好不好？这个项目有没有在他们公司内部获得年度奖项？我说这个可能是更加具体的体现。
因为有时候客户提升了多少效率，他的财报发生了什么变化，他不告诉你，你也不知道。你说上了我们的项目，跟我们配合的这些客户侧员工，他能够有更好的进步，这个反馈就会很真实。
阮良：我们曾经发生过这样的案例，本质上我们是客服的SaaS服务，我们的商业模式理论上是客服坐席越多，我们越赚钱。
我们曾经因为某个项目得到了客户大力的表扬。我们自己觉得也很好，但其实我们少赚钱了。因为我们有机器人，机器人替代了客户的人工客服，让客户的人工客服成本下降了，也就是购买的客服席位变少了，虽然也购买了机器人服务，但的确让客户省钱了，而且服务质量有提升。
从这个案例看，我们好像一些数据下降了，但是我们认为这个客户成功是做到位了。
章新波：我也认为这是双赢的一个局面，我们也有类似的状况。
你看我们在服务零售业，说我们有个产品叫智能排班，做排班调度的。比如本来这个门店默认15个人配比，那经过优化以后变成12个人，我们按员工数收费，这个跟你们一样。你按用户坐席收费，我按员工数量收费。现在一家门店我帮助客户优化了三个人头，从另一个角度来看，会增加他的开店数量和速度。所以我们也会认为，对这样的客户，我们是做到客户成功了。
06.AI当前对知识工作者的改变大于对体力劳动者
阮良：特别是去年，很多人说AI来了，是不是有很多劳动力可以用AI来替代？我相信你们的很多客户也会问，这方面能不能分享一下？
章新波：AI在我们这个领域来讲，对我们的改变其实大于对我们很多客户的一些改变，对知识工作者的改变大于对体力劳动者的改变。有个段子是这么说的，本来想让AI帮我们当牛做马，我们吟诗作画。结果来了以后，AI吟诗作画，我们继续当牛做马，活还是得我们自己干。不管技术怎么变化，它永远会产生更多新的工作、新的岗位、新的需求。
AI跟过去的产业变革有一个很大的差异，比如说汽车兴起，马车消失。从岗位来讲，马车车夫其实不能升级成汽车司机，这是两种完全不同的技能。现在在AI的辅助下，有时候不见得是对过去的劳动者进行替换，反而是弥补和增强。
比如说阮总你的英文很好，我的英文能力不行，本来我是追不上你的，那现在有了AI以后。反而是缩小了差距。
让原本不具备某个技能的人具备了这个技能。如果是这样，AI给劳动者带来的想象空间就变大了。Gartner在2024年出十大技术预测，其中有一条就是未来越来越多的劳动者会变成增强型互联劳动者——每个人身上都会挂着AI的工具。
阮良：我自己浏览器上常开的三个页面，一个kimi，一个ChatGPT，还有一个秘塔AI。
从公司来说，工程师、设计师的岗位会居多。现在的大模型，无论是图像领域的还是文本领域的，对我们来说其实帮助是蛮大的。图像领域就不用说，大量设计师在出图的时候有AI的辅助，就像您刚才说的，并不是替换人，而让人更有效率，更快地出成果。
另外一方面，我们大量工程师会采用跟AI相关的代码工具，用来补全代码或提示代码。还有，现在很多写代码的采纳率也已经越来越高了。而且在大模型的领域，日新月异，更新的速度非常快。每过一段时间，各种通用大模型就会发布更新的版本，我们就会及时地去采用，对我们实际效率的提升都是非常明显。这是对我们自己组织层面的改变，另外我们也希望AI用在我们自己业务层面。
我们自己内部还会做一些小工具，给自己内部提升效率。因为我们有一个简单的方法论，其实跟刚才章总您说的一样，我们先会挑一个公司或者部门最大量的工种，比如说是工程师、设计师。因为数量越大，你只要给他提效一点点，那这个效果就大了，这是第一步。
第二步就看他们平常的工作中有哪些工作是重复的，至少这个阶段他只能这么重复地去干。第三，找到这些工作之后，再看能不能用AI或者自动化的工具把它替换掉，然后我们就会找到了一些很细的环节。最后我们就用一些基于AI的小工具，去替换这些环节。
虽然每个细节很小，但是因为重复量大，其实给整个组织和流程节省下来的工作时间，或者说人效提升，就非常地明显。
阮良：章总，今天我们也聊了非常多的，关于SaaS，关于数字化，关于精益管理的话题。我觉得盖雅工场的理念是符合我们SaaS行业中一个非常核心的理念，就是我们的软件是为管理理念的贯彻所服务的。管理理念的贯彻是把我们客户所属行业能出效益的地方，将其固化成软件，并赋能给其他客户，让这些客户的内功变得更好，让管理变得更科学。
章新波：谢谢。我也感到荣幸，在这样一个平台上，有一次这么酣畅淋漓的交流。
SaaS行业到了现在这个局面，我反而是越来越淡定，以及看好。过去的这种非理性内卷的结束，大家都开始回归商业本质，也能够真正想明白我为客户创造的价值是什么。我从来不会说什么SaaS危机论。我就只看两点，第一，有没有在创造价值？第二，为客户创造的价值大不大？
只要这两点，我们的内心是坚定的，那这个事业就值得我们所有SaaS行业的创业者、从业者坚持做下去。
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