企服行业头条（微信：wwwqifu）12月3日报道

近期，商业智能数据厂商帆软在北京召开媒体见面会，向外界披露了帆软近期的发展情况。作为行业内客户群和市场占有率居首的企业，帆软的发展也相当值得借鉴。

帆软CEO陈炎表示，目前帆软的主要营收（75%到80%）全是产品销售额，而并非一般软件企业在实施方面产生收入。事实上，帆软在产品规划上面的确有其独到之处。例如其单独推出的“简道云”，就得到了阿里的密切关注。

据悉，目前帆软的客户企业有7000家，并且这一数字还在持续扩大。除客户之外，帆软还非常重视合作生态的建立。在活动当天，帆软也公开了与华为云及360企业安全的合作，加强多方在生态构建方面的推动力。

以下是帆软CEO陈炎的演讲速记：

今天有很多新朋友，我简单介绍一下帆软，帆软的选择，我今天介绍的东西分三个部分，第一个部分是介绍一下帆软这个公司，第二，讲一下帆软对外的选择，再讲一下帆软内部的人才经营。

    首先第一部分，帆软公司介绍。大家可以看到这是今天发布的两款产品，也是我们的主力产品，帆软主要的营收75%到80%全是产品销售额，这跟很多企业软件有点差异。这两款产品由我们同事详细介绍，再提一下这款，简道云，我们在很多地方不宣传，有一次阿里跟我们交流，他们问了很多问题都是简道云，因为帆软的简道云在应用市场长期活跃排名第一。有一次用友的王总邀请去他们公司交流，他也问了很多关于简道云的问题，这是一个搭建采集数据非常灵活的平台。

    我们还有一些垂直的产品，大屏+移动端，我们帆软的公众号每期大屏的文章很容易过一万，我们当年在知乎上写的文章阅读量超过42万，这也是一个非常火爆的应用肠镜，下面是帆软的一些服务。我重点讲一下行业解决方案，这是帆软现在深耕的行业，现在这些行业怎么来的，我们卖产品给客户之后，客户说你卖给我产品之后我也不知道做什么报表和做什么分析，他非常困惑，我们就把我们的客户调出来，查一下分类，看哪些行业客户最多我们就深耕这个行业，这是我们深耕的行业，我们基本上每个行业都有专业的顾问，这些顾问只有一个职责是整理各种各样的案例和应用，我们在这些行业开了行业峰会。

    深耕这个行业之后最后只是一个解决方案，还是不能很好的减轻客户的痛苦，后来我们有结合各个行业的接地气的行业化产品，这一类的产品有化工的银行的，比如银行的，我们的微信小秘书，你买了产品之后把应用买回去就可以直接用了，而不一定自己要从无到有的开发各种各样的报表和分析。我们的展台有阿米巴和营销助手等等，这也是非常受客户欢迎的产品。

    帆软公司的客户，上面都是一些数字图标没什么意思，我重点讲两个故事，第一，公司介绍的时候我基本把各种奖状删掉，我们公司没有投资，所以没有投资公司的背书，我觉得这个背书才是最真实的，有些奖状的含金量是可以用钱买到的，但是帆软的客户数是客户给我钱才获得的，客户的背书比任何投资的背书都更有力。

    第二，我们有7000家客户，我们不是上市公司，大家可以想客户数字可以随便吹，大家可以了解一下我们的友商，但是你可以观察，他的Logo墙上客户列表永远只有一百两百，帆软的客户数可以数，我前段时间发了一个列表，里面是帆软详细的客户名录，至少6000多家是有的。

    帆软的用户，用户是企业里用帆软产品的各个小伙伴，打造用户的生态系统，本来原来主阵地是论坛，最后看了小米的参与感之后，我们才坚决的投入，通过一种方式建立跟用户的连接。上面这个东西是我们的产品，我们跟用户交流主要是三个地方，论坛、产品文档和帆软的应用市场。

    我们的用户在做什么？我们的用户在论坛上帮我们回答用户的问题，这样帆软可以少养一些客服人员，我们的用户可以帮我们做培训讲师，帮我们讲课，还有我们的文档，我们的产品文档很多客户说特别详细，这不是帆软的人自己写的，而是我们的用户在不断的帮我们完善。还有插件市场，早期我们只开发操作系统，底层的东西，其他各种各样的扩展应用都交给用户开发，去年年会很多公司秀的是员工发了多少奖金，帆软秀的是我们用户通过插件大赛拿了多少奖金，最多的一对夫妻拿了十万。

    我讲一下帆软的产品、产品服务和用户，大家可以看一下《数据成为生产力》，这本书上有各种各样的案例。

    下面进入第二部分，帆软对外战略选择，做战略首先要做外部分析再做内部分析，外部分析要分析政治经济文化，很多东西跟帆软不是特别相关，有一个东西跟帆软相关，外部环境要分析技术，技术跟不上时代很可能被颠覆掉，帆软怎么在技术上选择，我们拒绝泡沫技术，攻坚成熟技术，这个PPT上有各种技术标签，我首先讲一个反面的例子，比如语音识别，可能有些友商想把语音识别拿来做数据分析，这个想法真的很好，但是目前没有特别成功的应用场景，所以帆软坚决不做，哪怕最后把这个技术写到了招标参数里卡我们，我们帆软也坚决不做，这是一个反面的。

    还有一个正面的，分布式技术，2006年被谷歌以论文的形式发表之后，帆软并没有马上跟进，因为那个时候还没有想到怎么跟我们结合，到2016年我们发现需要分布式技术加速我们产品展现的速度，这个时候我们开始全力投入，这种技术BAT比较精通，我们想是不是要挖这样的人，但是最后我们公司有一个三年多的小伙子主动带队挑战，2016年立项，2017年在数据性能大赛上夺得第二名，今年第一名，在一百个国家，商业产品竞争中是第一名，这是我们在技术上的一些经验。

    讲完了外部分析我们来看一下内部分析。

    我们首先要思考这样一家公司应该满足什么样的目标客户，帆软每个阶段都有清晰的目标客户的定位，比如这个阶段主要做什么客户，2010年到2013年重点做什么客户，现在重点做什么样的客户。这个地方我讲个例子，有一天有一个做企业软件厂商的老大找我交流，他说他们三年前公司才开始创业，产品和研发，很少有人离职，但是三年之后他们小有成就了发现老产品和研发不断的离职。经过深入了解发现，他们公司产品做出来之后引进一个非常厉害的大客户销售，但是他的产品不够支撑大客户，所有产品研发疯狂的为大客户定制，最后把产品干成了四不象。

    帆软想清楚了我们的目标客户之后，是不是应该满足目标客户所有的需求，答案肯定不是，我画了一个简单的价值链分析，一个数据分析厂商的价值链有很多，我归了两类，一类是我们的产品能不能满足客户需求，一个完整的分析涉及到产品非常多，数据仓库、大数据平台，ETL，报表，数据挖掘，人工智能，帆软一个公司不可能把所有的产品线做好，能做好的只属于IBM这种超级巨头才可能。

    这个过程中，如果我们觉得不可能全部做好，我们必须做取舍，所以帆软一直坚守着先做好一个爆品再做第二款，这样努力克制自己，这个过程中很难受，因为竞争中经常被技术卡了，但是哪怕这个客户选择了友商，我相信过一段时间他还会回来找我们。

    这是是否满足需求的方面，帆软努力克制少做产品多做爆品。满足产品的时候，这个企业软件就跟买了一辆车不会开，这有什么用，我们花大量时间让大家用起来，我们有一个决策经营的课程，我们帮企业培养数据人才，自己可以分析运维。还有我们搭建了很多线上线下的交流平台，线下帆软每年开各种各样的会，欢迎大家来参加我们的会。

    讲完了我们对外的战略现在，重点讲一下帆软内部的人才经营。按照选人、育人、用人、留人四个角度展开。

    第一，选人，帆软招聘了大量优秀的理想校招青年，我重点讲一下什么叫理想，经常有各种各样的猎头给我们公司骨干打电话，比如北京的友商找北京区域负责人聊，有一次我见到负责人，他说我发现帆软的人真有骨气，我怎么样威逼利诱他就是不妥协，还有阿里挖我们的简道云的研发，我们的研发接到猎头电话之后，第一时间把信息告诉我们，就是提醒我们注意，可能还会挖公司的其他人，我在想为什么这些同学不走，而且我们的薪水未见更有竞争力，我想可以用“理想”这两个字概括。

    还有用人，帆软所有的管理岗位基本用竞聘的规则，因为帆软没有一个优秀的组织部，只能通过这个岗位。所有的岗位都通过竞聘，像我这种人可能最后投票权和和所有人一样，都只有普通的一票。

    育人，这方面帆软一直做的不好。第一，新员工培训，我们校招过来的时候淘汰率大约50%，其实我们自己后来数据分析了一下，我们淘汰率50%，很少是我们主动淘汰的，我们的培训是给你一堆材料限时搞定，很多人自己熬不下去放弃了。我们的新员工培训大约是这样的，我讲个例子，有一天在电梯里碰到两个小伙伴，一个人问你昨天怎么回去那么早，另外一个小伙伴说我一点才回去，他说难怪我昨天回去睡不着又回来发现你不在，这个可以反映出我们的培训强度。

    第二，行动学习，我们帆软任何的工作都不会出现老人担心新人做砸了抢过来自己做，我跟客户打交道的时候，客户把帆软总结为帆软是一群娃娃兵，跟客户打交道的太年轻了，我们有项目同事去客户那边，客户会检查他们的身份证，95年、96年的都有。

    留人，有两个东西，第一，让大家工作的开心，第二，钱一定要相对有竞争力，太少了肯定留不住。

    首先看一下组织环境，第一个截图在知乎里讨论帆软，这个人说来帆软之后发现有个人在对面天天打电话吵的要死，一个星期以后发现一张名片发现是帆软公司的老大。因为我们公司所有的领导没有特殊的办公室，都是和大家坐在一起。

    第二，我们用的企业微信，里面有一个功能同事吧，我们这个里面有各种各样的讨论，这个吐槽，怎么这么高频的艾特人，我们项目组的人就马上截图去讨论。还有一个吐槽，项目组说要强制分享，通过透明的东西监督优化我们的管理。第三个是邮件的图，我们的财务审批，在帆软基本上花钱不用审批，偶尔新人找我审批但是老人不会找我审批，我是不审批但是通过邮件系统我知道，如果不正常了我会沟通，还有一些事后分析你花了这个钱没关系，只要有产出，如果花了一千万，产出五千万的单子，那没问题，这是优化我们的软文组织环境。钱还是要相对的有竞争优势，钱散人聚。

    帆软也在学习其他的一些公司，我们的基本工资不高，但是核心骨干的所有收入都跟公司利润挂钩，如果公司利润好，可能出现十几位的年终奖都是可能的。我们为了分配钱尽可能的公平，所以组了一个薪酬委员会，别的公司的薪酬委员会可能都是高管讨论，我们是以员工组的薪酬委员会，这个还在探索过程中，至少达到透明或者收集到很多有用的信息去优化怎么把钱分配好。

    这是我今天讲的三部分，谢谢大家。